Istnieje wiele badań, które empirycznie potwierdzają znaczenie komunikacji w efektywności przywództwa (zob. [1]). Jakość komunikacji lidera wpływa na zaangażowanie i satysfakcję z pracy, które są niezwykle ważne dla jakości wykonywanej pracy. Bycie szefem w dzisiejszych czasach niełatwe zadanie. Poza odpowiedzialnością za realizację zaplanowanych działań, przełożeni muszą jeszcze wywiązywać się z licznych zobowiązań wobec swoich podwładnych: motywować, inspirować, wyjaśniać, rozstrzygać, delegować, udzielać reprymendy czy łagodzić spory. Współcześni pracownicy mają duże wymagania wobec swoich przełożonych i oczekują aktywnego przywództwa raczej niż biernego weryfikowania wykonanych zadań. W tych licznych obowiązkach umiejętności komunikacyjne odgrywają niebagatelną rolę. Nawet najbardziej sprawny i kompetentny manager, jeśli nie potrafi porozumieć się z ludźmi, będzie miał spore trudności. Podobnie wybitnie utalentowana i wydawałoby się niezastąpiona pod względem merytorycznym szefowa nie sprawdzi się w swojej roli, jeśli nie zjedna sobie podwładnych. Zapewne niektóre osoby mają ku temu naturalne predyspozycje, a innym wręcz przeciwnie, z trudem przychodzi komunikacja z innymi. Na szczęście kompetencje komunikacyjne można skutecznie rozwijać, a bogata literatura w tym zakresie pozwala na lepsze zgłębienie tego tematu. W tym module skupimy się na wybranych kompetencjach komunikacyjnych przełożonych. Jak pokazano poniżej, jest ich bardzo wiele i na zaznajomienie się z nimi szczegółowo warto poświęcić dodatkowy czas.

Informacja zwrotna

Jednym z ważniejszych zadań przełożonego/przełożonej jest udzielanie pracownikom informacji zwrotnej. Nie jest to jednak wbrew pozorom proste zadanie i wymaga wprawy. Poniżej znajduje się zestawienie najważniejszych reguł dotyczących udzielania informacji zwrotnej:

1. Jest. Pierwsza zasada „jest” zdawałoby się najprostsza do spełnienia, lecz jak się okazuje wcale nie to tak oczywiste – ważne, by informacja zwrotna była udzielana podwładnym. Nie wszyscy przełożeni dbają, by tak było. Czas płynie, dzieją się rzeczy ważne i pilne i nie zawsze jest czas, by udzielić każdemu z osobna informacji zwrotnej, co do jego czy jej poziomu wykonania. Niektóre organizacje wdrażają jednak system cyklicznych rozmów podsumowujących z bezpośrednimi przełożonymi, by uniknąć zdawania się na przypadkowe rozmowy lub ich zupełny brak. W ten sposób, przełożeni nie zapomną o swoim zadaniu, a pracownicy będą dokładnie wiedzieć, kiedy mogą liczyć na uzyskanie cennych wskazówek.

2. Jest bezpośrednia. Choć z początku może to być trudne a nawet deprymujące, informacja zwrotna powinna być przekazywana bezpośrednio, czyli najlepiej podczas spotkania twarzą w twarz, jeden na jeden. Udzielanie pochwał czy reprymend na forum publicznym nie jest dobrym rozwiązaniem. Co do reprymend, jest to oczywiste – takie zachowanie mogłoby wprawić odbiorcę w duże zakłopotanie. Natomiast dlaczego chwalenie publiczne nie zawsze jest dobrym pomysłem? Jakkolwiek miłe dla odbiorcy, może powodować poczucie niedocenienia wśród innych osób, które nie zostały wyróżnione, a też mają poczucie wniesienia solidnego wkładu w pracę grupy. Lub przeciwnie – zaistniały szczególne okoliczności, które uniemożliwiły pewnym osobom osiągnięcie takiego poziomu wykonania, który zasługuje na publiczną pochwałę, co nie oznacza, że osoba ta, nie starała się i nie zasługuje na słowa uznania.

3. Jest niezwłoczna. Zarówno pochwała jak i nagana powinny mieć miejsce w niedługim odstępie czasu od zdarzenia, którego dotyczy. W innym przypadku osłabia swój efekt oddziaływania. Dodatkowo pracownicy mogą poczuć się urażeni, gdy przypomni im się o ich niepochwalanych działaniach na długo po tym, jak miało to miejsce. Będą mieć wrażenie, że przełożony przez cały ten czas utrzymywał w pamięci to wydarzenie, co sprawia wrażenie pewnej nieszczerości w relacji. I na końcu warto dodać, że informacje przywoływane po czasie ulegają pewnemu zniekształceniu. Trudno jest interpretować zdarzenie sprzed kilku tygodni, co może doprowadzić do niepotrzebnej eskalacji nieporozumień czy konfliktów.

4. Jest konstruktywna. Choć każdy zapewne zna to określenie, nie każdy stosuje się do tej zasady na co dzień. Co oznacza konstruktywna informacja zwrotna? Oznacza przekazanie podwładnemu takich informacji i wskazówek, które może w praktyce wykorzystać do poprawienia swojego poziomu wykonania. Czyli zamiast mówić: „powinieneś wywiązywać się z podjętych zadań” warto podać konkretną wskazówkę: „spróbuj w przyszłym miesiącu zgłosić się do mniejszej ilości działań, w ten sposób są większe szanse, że wszystkie zrealizujesz w terminie”. Dzięki konstruktywnej informacji zwrotnej odbiorca komunikatu powinien wiedzieć, jakich dokładnie działań i wyników oczekuje przełożony/przełożona.

5. Dotyczy zachowania, nie osoby. Udzielając informacji zwrotnej, bardzo łatwo jest przejść do oceny charakteru czy kompetencji danej osoby: „Nie bądź zrzędliwy”, „Jesteś najlepsza”, „Za mało się przykładasz”, „Jesteś bardzo bystry”. Oceniając czyjś charakter czy kompetencje dokonujemy bardzo śmiałego czynu, być może nie mając ku temu pełni informacji, a z pewnością też nie mając do tego zaproszenia czy pozwolenia. Nie jest rolą przełożonego/przełożonej, by wprost oceniać charakter czy umiejętności podwładnych. Zamiast tego, lepiej skupić się na konkretnych zachowaniach, które chcemy wyeliminować lub przeciwnie docenić, mówiąc: „dziękuję za terminowe oddanie pracy”, „czy możesz przed oddaniem raportu sprawdzać go z check-listą, to zmniejszy prawdopodobieństwo przeoczenia błędów”, etc. Być może niektórych zdziwi zawarte w tym punkcie zniechęcanie do pozytywnego komentowania dobrych cech pracowników. Otóż jak pokazują badania Carol Dweck, chwalenie za szczególne talenty czy cechy nie jest dobrą strategią, gdyż w przypadku późniejszego niepowodzenia, może podkopać wiarę niegdyś chwalonej osoby w swoje wybitne zdolności i powodować chęć zachowania twarzy raczej niż udoskonalenia zachowania (zob. wystąpienie Carol Dweck na ten temat: https://www.ted.com/talks/carol_dweck_the_power_of_believing_that_you_can_improve).

6. Bez uogólnień. Wyrażając zwłaszcza niezadowolenie z czyjegoś poziomu wykonania łatwo dopuścić się uogólnień, czyli w rozmowie używać zwrotów typu.: ty zawsze, ty nigdy, jak zwykle, typowo, etc. Takie uogólnienia mogą być niesprawiedliwe, ale przede wszystkim są bardzo niekonstruktywne, gdyż powodują w rozmówcy chęć obronienia się raczej niż spojrzenia szczerze na swoje niedociągnięcia.

Aktywne słuchanie
Słuchanie podwładnych i współpracowników to prawdopodobnie jedno z najważniejszych zadań przełożonego. Bez tej aktywności łatwo o nieporozumienia, niedomówienia, przeoczenia, a w efekcie problemy i komplikacje. Umiejętność aktywnego słuchania pełni więc dwie ważne role: relacyjną i efektywnościową. Z jednej strony, umiejętność słuchania przyczynia się do budowania relacji między przełożonym a pracownikiem. Pracownik, który ma świadomość, iż to co mówi ma znaczenie, jest ważne i cenne dla pracodawcy, z większym prawdopodobieństwem będzie się czuł doceniony, spokojny i zaangażowany niż pracownik, który ma poczucie, iż jego czy jej opinia albo obserwacje są bez znaczenia. W swoich badaniach Kotter (2000) podpatrywał przełożonych podczas codziennej pracy. Pokazał, że to, czym pracodawcy zajmują się przez większą część dnia pracy, to właśnie swobodne rozmowy z pracownikami. Niekoniecznie związane z zadaniami i pracą. Kotter zauważył też, że skuteczni liderzy zadają dużo pytań i więcej słuchają niż sami mówią.

Materiały dodatkowe
Adam Grant o informacji zwrotnej – zob. PBS NewsHour, How to give feedback so people hear you're trying to help, 09.08.2018 (dostęp 10.09.2020). Dostępne w YouTube: https://www.youtube.com/watch?v=iqPWa6rvdmM